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今年我跟我弟弟決定了要把老家重新翻新一下，讓爸爸媽媽爺爺奶奶住得舒服一點
翻新時的期間，帶著家人們去逛逛家裡要買的新家具和家電，看著家人那種興奮的臉，就覺得很開心
雖然家裡有很多家具都有留著可以用，不過有很多家電都已經放了很久了，該換的還是要換掉啦
像現在家裡的電視還是那種箱型電視，冰箱也超老的，這些都要換掉
可是挑那種家電真的要好好挑，要省電又好用又省錢，老人家才喜歡
我跟 弟弟都在找哪裡賣的便宜，不過我發現網路上賣得很便宜， 而且又都是好貨
家裡翻修好後，家具換好後，家人們用了都非常開心，所以今天要來跟大家來分享一下，我今天在網路上買回來的【CROWN 皇冠】Digital Ceramic Tower Heater數位塔式陶瓷電暖器(KC-TH001TW)
其實很多人問為什麼網路上推薦【CROWN 皇冠】Digital Ceramic Tower Heater數位塔式陶瓷電暖器(KC-TH001TW)價格比 市場便宜那麼多?是水貨嗎?還是二手的?
其實很多在網路上這麼便宜是因為沒有了實體店面的人事管銷了，所以可以這麼便宜
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奇瑞汽車董事長尹同躍：走出“青春期陷阱”
汽車產業是一個沒有盡頭的馬拉松，我們並不在意在某一個階段超越別人或者落後別人，一定要根據自己的狀態合理調整節奏，這是我們對這幾年轉型的看法。
訪談主持：《中國汽車報》 社社長 何偉 訪談嘉賓：奇瑞汽車股份有限公司董事長 尹同躍
中國進入工業化社會的時間比較短，對體系與流程方面的建設不太重視，我們為此花費瞭很多時間來轉變這種觀念。過去幾年，有人說奇瑞有些沉寂，但實際上，我們是在建立體系和流程。
何偉：我們知道，奇瑞是自主品牌的最先領跑者，曾創下很多第一，為中國自主品牌立下瞭汗馬功勞，甚至可以說，奇瑞對行業的貢獻要遠遠大於對自身發展的貢獻。但在上一個輝煌之後，從外界來看，奇瑞這兩年似乎有一點沉寂，遇到瞭問題，發聲也少瞭。我們想知道奇瑞在埋頭忙什麼，有什麼思考想表達。
尹同躍：我本人學汽車、幹汽車，在一汽工作瞭十幾年，幹過中國最早的紅旗轎車。後來進入到合資企業，向外國人近距離學習，回到安徽後，從零開始創立瞭奇瑞。當時安徽省下決心幹汽車，將地點定在瞭蕪湖市。奇瑞是一傢國有企業，在制度上和民營企業還不一樣，需要照顧方方面面。從1997年開始，我們從外面請瞭幾個人過來，用很少的錢，開始做汽車。一直做到2001年，把工廠建立起來，那時有瞭產品但是上不瞭公告，所以當時加盟上汽，幫助我們拿瞭一個準生證。 2001年至2010年，可以稱之為野蠻生長的階段，那個時候汽車進入傢庭，市場需求很大，奇瑞那時的產品質量不高、價格很低。
奇瑞當時在行業裡名聲很大，但我們已經有瞭危機感，因為我們看到瞭合資企業是怎麼做汽車的。惟有轉型，才能成為一傢受人尊敬的企業。因為資金的約束，隻能花小錢、幹大事，體系建設，是奇瑞轉型的主題。
何偉：那時你們已特賣經有危機感，但是當時的日子還是很好？
尹同躍：應該說是非常好，那時是中國自主品牌最好的時期。我們起步的時候，市場上隻有老三樣，桑塔納、捷達和富康，老三樣當時的價格很高，十幾萬元甚至二十萬元，實際上買一輛轎車等於買一棟房子。奇瑞的產品出來以後，價格基本上是老三樣的一半，我們的低價策略起到瞭一定效果，奇瑞當時車賣得好，外界一片喝彩。那是奇瑞成長最快的時候，對行業的貢獻也比較大，向其他企業輸送瞭一些人才。但我們自己清楚，銷量並不能說明什麼。大傢提到奇瑞，就是低價低質的代名詞，利潤也不多，返修越來越多，我們下決心從要數量向要品質轉型。
2007年我們找瞭咨詢公司，也請教瞭行業專傢，他們指出，工業品的利潤需要依靠品牌。品牌具有壟斷性，像大眾、奔馳這樣的知名品牌才有競爭力，隻有強大的品牌才能獲得利潤。奇瑞要想發展，就必須建立我們自己的品牌。品牌的基礎是品質，品質是在比較中得出的概念，比別人好一點叫品質，比別人差一點就不叫品質，所以我們要比別人做得好。想要達到這個目標需要依靠體系與流程。中國進入工業化社會的時間比較短，對體系與流程方面的建設不太重視，我們為此花費瞭很多時間來轉變這種觀念。所以過去幾年，有人說奇瑞沉寂，甚至還有其他的聲音，但實際上，過去幾年奇瑞汽車是在建立體系和流程。
奇瑞的願景是成為一個世界級品牌，成為中國的大眾、豐田，這需要我們這一代人坐幾年冷板凳，經歷一個相對較慢的過程。我們從2010年到2015年，花瞭5年的時間建立體系，可以說在別人還在綠皮火車的階段，我們已經坐上高鐵瞭。
下一步考驗奇瑞的是產品怎麼做好、怎麼做對、怎麼賣好。做好產品需要體系，將人的因素降低，將體系的作用盡量放大。現代工業管理體系一定是將管理經驗濃縮至體系與流程之中，這是奇瑞的理解。去年奇瑞增長28%，行業增長14%；今年上半年行業實際上是負增長，奇瑞保持正增長。下半年我們還要推一些新產品，市場表現會更好。奇瑞的轉型逐漸見到效果，大傢的思想也逐漸統一瞭。
汽車產業是一個沒有盡頭的馬拉松，我們並不在意在某一個階段超越別人或者落後別人，一定要根據自己的狀態合理調整節奏，這是我們對這幾年轉型的看法。
何偉：中國汽車是否會像中國的傢電、手機一樣，取代發達國傢的汽車產業？
尹同躍：我們已經走在瞭這條路上。目前自主車企把合資企業的份額擠得越來越小。相比傢電和手機，中國汽車的難度會大一點，時間會長一點。現在的自主品牌都很努力，年輕的留學生回國效力，帶來瞭先進的理念和體系。實際上汽車產業是一個沒有盡頭的馬拉松，我們並不在意在某一個階段超越別人或者落後別人，一定要根據自己的狀態合理調整節奏，這是我們對這幾年轉型的看法。奇瑞產品向上的路線圖是技術——品質——國際化。這說起來容易做起來難，貴在堅持，力戒浮躁。特別是國際化，在大傢都難的時候，許多企業退縮瞭，我們咬牙堅持下來。造汽車是馬拉松賽，我們不在乎某一階段的領先，而是追求跑遠跑長久。為此，不能總是保持百米沖刺的速度，要調整一下節奏，積蓄一點體能，把產品做好，還要做對。
去年我到瞭韓國，中國的傢電已經將韓國傢電業摧毀。手機業在中國的進步速度太快，韓國手機業也快挺不住瞭。什麼時候輪到汽車？中國汽車產業向上走，第一步就是挑戰韓系車，然後就是日系等。
對於奇瑞來說，我們有600萬用戶，具備一定的品牌認知基礎。這幾年，奇瑞把平臺化和模塊化做起來，把體系流程建起來，後面再做產品就越做越好、越做越快。現在，很多人對國產車型存有偏見，認為進口車質量好，但奇瑞可以告訴這些消費者，這個觀點是不對的，我們合資品牌車型的質量就好過進口車。
奇瑞的出口數量一直是自主品牌的冠軍，目前，奇瑞每月有1萬輛汽車出口到海外市場，在一些國外市場的價格比歐美汽車還高。奇瑞的產品已經進入歐洲市場，美國的經銷商也在和我們洽談。現在我對奇瑞的產品很有信心，主要是對奇瑞體系有信心。
《中國汽車報》是國內最專業的汽車媒體，希望你們能夠關註我們的體系建設，看看與合資和其他自主品牌的差距在哪裡。包括觀致，新車出來的時候我們還是有些擔心，去歐洲進行碰撞測試能不能行，但最終我們經得住檢驗，取得瞭好成績。
過去奇瑞是“工程師文化”，現在我們向華為學習得比較多，提倡“工程師商人文化”。什麼時候幹什麼活，春天就是播種的季節，秋天才是收獲的時候。千萬不要想著春天就去收割，也不能把口紅抹在脊背上，要讓產品既有質量又有價值。
何偉：聽得出來，你對觀致的產品還是比較喜歡的，但是為什麼觀致的品質這麼好，而市場表現卻不佳？
尹同躍：觀致有些不接地氣。做觀致的時候，中國用戶還在關註顏值。我們完全按照歐洲標準，因此與國內消費市場有些脫節。當時，奇瑞不願意插手，怕插手後會將觀致的品牌力拉下來，觀致在選擇供應商的時候，標準非常高，投資非常大。此外，現在觀致經銷商的數量比較有限，也是銷量不佳的原因。
做好產品是一方面，還需要做對產品。做好就是不要急功近利，賺快錢，而是耐心做品牌；做對就是要盡可能貼近市場需求。我們的工程師精神固然不錯，但是對用戶尊重不夠，對市場尊重不夠，所以還要具備市場精神商業文化。一款車型沒有賣好，工程師不能隻責怪經銷商，而不從自身反省找問題。
對於觀致的處境，合資雙方並不著急，像DS、MINI等品牌，都是從一點點的增長開始，然後才有突破。中國企業要靜下心來，方向明確，行動堅定，算小賬更要算大賬。保時捷一年就賣幾萬輛車，利潤很高；菲亞特一年賣上百萬輛汽車，但是不賺錢。
何偉：奇瑞是一個重研發的企業嗎？
尹同躍：從表面上看，奇瑞是一個重視研發的企業，但是目前我們更加重視體系。媒體一直對奇瑞的研發和技術很關註，但是沒有品牌，裝多麼強勁的發動機也不能給奇瑞帶來價值，我們當下的任務是靠體系將產品的附加值做起來。
過去奇瑞是“工程師文化”，現在我們向華為學習得比較多，提倡“工程師商人文化”，要讓產品既有質量又有價值。領先一步是先進，領先三步叫先烈，現在奇瑞的發動機和混合動力技術在自主車企中有些超前，用戶能夠感知的東西奇瑞反而做得比較少。這說明我們還不能以客戶為中心，是以自我為中心，認為我懂汽車，用戶也懂，就不去瞭解用戶的真正需求。現在我們要轉變觀念，做產品的時候必須瞭解客戶的需求。
奇瑞很多方面比較超前，包括新能源、高端品牌、傳動技術等。目前，奇瑞發動機出口美國、日本。早期，中國汽車企業一直繞著發動機走。當時我們也下決心要把發動機搞上去，買瞭條生產線，幾乎把所有的錢都投瞭進去。
搞變速器也是如此。奇瑞花瞭10年將CVT做起來，後來，我們將CVT業務賣給瞭萬裡揚，因為奇瑞做的再好，其他汽車企業也很難接受。但是讓零部件企業做這項業務，就可以順理成章地給其他企業供貨。現在到瞭互聯網時代，共享成為經濟增長的焦點之一，不但要資源共享也要成果共享。
不管是奇瑞還是其他自主車企，隻要能做好，都是中國的財富，我們汽車人都會為之自豪。
何偉：現在是觀致汽車的第五個年頭，這個品牌的使命是什麼？如果未來觀致成功，奇瑞有什麼所得？如果失敗的話，奇瑞怎麼切割？
尹同躍：我們將中國汽車市場切割成四塊細分市場，第一是豪華品牌，奇瑞現在有捷豹路虎在這一市場拼殺，與奔馳、寶馬、奧迪相比都有對應的產品。第二是溢價品牌，即大眾、豐田、別克這些在合資品牌中形象比較好的。這一細分市場自主車企還很難進入，觀致就是在這個市場中，我們認為觀致不會失敗，但是成長需要些時間。
過去觀致強調歐洲味道，聘用瞭很多歐洲工程師，現在看來有些不接地氣。不過今年已經調整過來，現在觀致又多瞭一條新能源產品線，未來將會有明顯的增長。總結觀致的經驗，我們認為觀致品牌的形象塑造還比較成功，起碼很多消費者認可觀致是一款好車。銷售不利的局面會逐漸改善，我們有辦法滿足用戶，改變觀致的現狀。
何偉：怎麼看待股比放開的事情，希望快點還是慢點？
尹同躍：中國汽車企業發展的程度不一樣，有的企業準備好瞭，但是有的企業準備不足。我曾經對大眾汽車負責人說，你們應該感謝中國的合作夥伴，你們應該想想在德國、在美國賺瞭多少錢，而在中國賺瞭多少。他們想撇開合資夥伴自己賺錢，未必能行。早期合資企業是硬綁著中方幹，現在是後合資時代，中方貢獻越來越大。此外，在移動互聯技術上，中國車企比西方走得更快。股比放開對於奇瑞而言，影響不大。
何偉：奇瑞這幾年開始練內功、打基礎、建體系，下一個爆發點會是什麼時候？
尹同躍：我們預期在明年會有一個爆發點。同時，也希望大傢真正理解奇瑞的經驗和教訓，請你們將這些傳播到更多的企業中，讓他們吸取奇瑞的經驗和教訓，更好地發展，做好瞭都是中國汽車工業的驕傲。中國的汽車企業隻要能夠冒出來的，不管叫奇瑞還是其他什麼，都是中國人的自豪。
何偉：能這樣說非常好，這是跳出瞭奇瑞看奇瑞的境界，真正為中國汽車產業著想，無論奇瑞未來如何，都令人尊重。
尹同躍：當年，我從一汽出來，見到一汽的老廠長耿昭傑，我很慚愧地跟他說自己沒有為一汽做多少貢獻。耿廠長告訴我，不管在哪，隻要能把企業做好，都是對中國汽車工業的貢獻。所以我有這個胸懷，奇瑞也有這個胸懷，中國汽車人都有這個胸懷。不管是奇瑞還是其他自主車企，隻要能做好，都是中國的財富，我們汽車人都會為之自豪。
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尹同躍：中國汽車企業發展的程度不一樣，有的企業準備好瞭，但是有的企業準備不足。我曾經對大眾汽車負責人說，你們應該感謝中國的合作夥伴，你們應該想想在德國、在美國賺瞭多少錢，而在中國賺瞭多少。他們想撇開合資夥伴自己賺錢，未必能行。早期合資企業是硬綁著中方幹，現在是後合資時代，中方貢獻越來越大。此外，在移動互聯技術上，中國車企比西方走得更快。股比放開對於奇瑞而言，影響不大。
何偉：奇瑞這幾年開始練內功、打基礎、建體系，下一個爆發點會是什麼時候？
尹同躍：我們預期在明年會有一個爆發點。同時，也希望大傢真正理解奇瑞的經驗和教訓，請你們將這些傳播到更多的企業中，讓他們吸取奇瑞的經驗和教訓，更好地發展，做好瞭都是中國汽車工業的驕傲。中國的汽車企業隻要能夠冒出來的，不管叫奇瑞還是其他什麼，都是中國人的自豪。
何偉：能這樣說非常好，這是跳出瞭奇瑞看奇瑞的境界，真正為中國汽車產業著想，無論奇瑞未來如何，都令人尊重。
尹同躍：當年，我從一汽出來，見到一汽的老廠長耿昭傑，我很慚愧地跟他說自己沒有為一汽做多少貢獻。耿廠長告訴我，不管在哪，隻要能把企業做好，都是對中國汽車工業的貢獻。所以我有這個胸懷，奇瑞也有這個胸懷，中國汽車人都有這個胸懷。不管是奇瑞還是其他自主車企，隻要能做好，都是中國的財富，我們汽車人都會為之自豪。
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